人材育成・人事評価 | 株式会社インサイド・アウト

人事評価

評価の仕組み

人事評価の考え方は、「財務の視点（成果）」、「人材の視点（人格）」、「業務プロセスの視点（頑張り）」、「取引先の視点（顧客満足）」という四つの視点でKPIを設定し、バランススコアカードにて数値化し定点観測することで、成果だけでなく仕事に対する姿勢や頑張りも対象にします。特に「人材の視点」では360°評価を導入し、上司からの一方的な評価ではなく社員6名による査定を行い、結果はオープンにして社員の人格形成と成長を促します。

毎月必ず実施する評価面談にて、四つの視点のそれぞれのKPIをスコアリングしてユニット内での相対評価により各スタッフの評価を決定します。年間の総合評価は毎月分の評価結果を12ヵ月分積み上げて決定します。一般社員は所属するユニット内での相対評価、マネージャーおよび上級社員は全社的な視点での総合評価としています。

会社組織の中でそれぞれの社員が担う役割は、マネージャー、上級社員、一般社員までの3つの役割に分けております。役割が上がれば責任が重くなり仕事は複雑になりますが、成果が上がればより高い評価を受けることが可能です。

※バランススコアカードとは、「財務の視点」「人材の視点」「業務プロセスの視点」「取引先の視点」の四つの視点から企業の業績を評価する手法です。弊社ではこの手法を社員ひとりひとりの評価の仕組みに落とし込んでいます。会社のビジョンや戦略を社員の具体的なアクションへ変換してKPIとして可視化することで、経営から現場までの距離や温度差やズレを解消し、一貫性をもった仕事ができるようにしています。

四つの視点

財務の視点

利益や売上やコストなど会社の財務的な成功を収めるために、皆さんにどんな成果を求めるべきなのかを数値化した指標です。四つの視点のうち最も重要な視点であり、賞与はこの視点を重視して査定しています。

人材の視点

社員の能力開発や人材育成が目的です。企業や組織が競争優位を確保する為には社員の持続的な成長が欠かせません。当社では
「当社以外の社会全般で通用する社員」を育成する為に、全社員の共通指針とする「7つの習慣」をベースにした360°評価を用いることにします。

業務プロセスの視点

財務的数値目標の実現や顧客満足度の向上を図るためにプロセスをどのように改善するかを考え実行します。この視点を設けていることから、弊社はいわゆる成果主義の会社ではなく社員の頑張りや姿勢も含めて評価する会社となっています。特に先行指標は重視します。

取引先の視点

顧客の立場から企業が何をすべきなのかを明確にします。顧客満足なくして長期的に利益を上げることはできません。ただ、顧客と接点のない事務スタッフは社内顧客という視点で社員の就業満足度向上に努めて貰います。特に商品力向上やサービスの強化を重視します。

昇給と昇格・昇進

四つの視点に基づいたバランススコアカードの点数を、ユニット毎にユニット内のスタッフと比較してその月の評価を５段階で振り分けます。
これを12か月分積み上げて年間の評価を決定します。

一般社員は年間評価をユニット内で相対評価し、昇格や昇給を決定します。昇格、昇進のそれぞれの幅に応じて昇給します。
マネージャーおよび上級社員は全社的な視点での総合評価により昇格や昇進が決定し、それに応じて昇給します。
通常は１万円〜３万円の昇給幅ですが、グループ各社の水準と比較してもトップクラスの成果を上げた社員は１等級相当の昇給をすることもあります。

基本給

基本給は、年功序列で定額昇給です。1月時点で入社半年以上の社員が対象となり毎年1回1月に一律2,000円の昇給とします。皆勤スタッフは、総額3,000円の昇給とします。

職務手当

担当業務の責任と市場での価値で設定され、毎月の評価面談による5段階の差応対評価で成果と能力を反映させ等級にて表現します。

昇進

通常の12か月の評価を積み上げた昇進と、半期のテーマ達成など際立った成果を上げたスタッフを抜擢する昇進の２種類あります。ユニット内の相対評価を通じて毎年社員の上位１割を昇進させています。上半期の成果を受けて、７月に昇進するスタッフもいますが、通常は年末までの一年間の成果を受けて翌１月に昇進します。
特別優秀な社員は年に二回の昇進やいわゆる飛び級を果たすこともあります。
幹部社員の評価は一般社員よりも「財務の視点」の比重がより高くなっています。